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《新浪财经》助力县域经济发展 廊坊银行创“一链四圈”模式

 

在大家都在谈论商业银行冬天来了的今天,我们惊奇的发现有一家银行却在以年均接近100%的速度爆发式增长,2015年的规模增速甚至达到125%。这家出乎大部分业内人士意料的银行,正是廊坊银行。这家至2013年都一直沉寂在中国银行业末端的小城商行,用三年时间实现了6倍的增长,2016年末资产规模超过了2000亿元,一举成为一家大中型城市商业银行。这对于正处在冬天的中国银行业来说绝对是个“传奇”。
当然,规模之外,廊坊银行的各项财务指标也是焕然一新,诸如利润率、不良率、资本充足率等指标都达到了好银行的标准,在全国范围内都名列前茅。本刊本着“发现好银行”的宗旨决定对廊坊银行增长背后的秘密一探究竟,专程采访了主导这一巨变的廊坊银行管理团队,尤其是巾帼行长邵丽萍,一位集战略思想、务实、创新、敢想敢干于一身的真正的银行家。
运筹帷幄,制定“三步走”发展规划
廊坊银行的前身、廊坊城市商业银行成立于千禧之年,2010年成为河北首家实现跨区发展的城商行,在河北也算一家经营稳健的小行。但自2011年始,由于钢铁等行业大户不良贷款的爆发,资产质量急转直下,监管评级由2类直接降至5类,成为当时全国商业银行中唯一一家5类行,面临倒闭或被兼并的风险。
正是在这种背景下,廊坊银行被迫进行了改制重组,管理层进行换届。新领导班子几乎全部从外部引进,比如邵丽萍行长来自杭州银行,主管公司、零售、同业、风险等方面的主管行长都来自民生、中信等股份制银行,战略和人力总监来自国际知名咨询公司。这支背景深厚、从业经验丰富的团队“空降”廊坊银行后,面对这种窘迫现状,从哪里入手是考验管理团队大智慧的难题。
在邵丽萍的带领下,新班子并没有慌不择路的盲目改革。去迎合当时全行上下急切想看到“三把火”带来天翻地覆变化的心态,而是花了近半年时间进行内外情况的摸底和分析,看似低调的不声不响之中,提出了被证明非常成功有效的“三步走”规划,即第一步(2014年)求生存(活下去),第二步(2015年)谋发展(活得好),第三步(2016年以后)树品牌(活得久),将复杂的问题捋出操作性路径。这足显作为一个成熟银行家的沉着与大气。
在求生存阶段,面临的问题最多,各项改革措施实施的难度最大,同样需要在乱麻之中找到关键纲目。新班子紧紧抓住了三点,即“控风险”、“调机制”和“聚人心”。当时廊坊银行经营困顿、管理落后、人心涣散。这三点抓住了要点,在当年收到了很好的效果,同时,也成为廊坊银行三年来成功的基本因素。
“控风险”为例。廊坊银行标本兼治,一方面加大不良及问题资产处置,对各类有瑕疵资产67亿元进行了处置,卸下包袱,彻底轻装上阵。另一方面则加强了对风险管理体系的完善。一是大力引入专业风控人员,使风控人员在全行占比达到7%,高出同业平均3%的水平。二是进行风险治理创新,全面推进专业化、前置化的评审提高风险把控的效果和效率。三是从防控风险向经营风险的理念转变,平衡风险与收益。从风控效果看,目前廊坊银行新增业务的不良率仅0.4%,资产质量是非常好的。
三年走来,廊坊银行领导班子制定的“三步走”规划取得了圆满成功。主要表现在以下四方面。
一是跟自己比,实现了跨越式发展。三年再造5个廊坊银行,在人员扩张2倍的情况下,人均营收达到2013年的2.7倍,达到251万元;成本收入比由2013年的46.4%下降至31.9%;三年创利是前14年总和的1.7倍。
二是跟同业比,实现了逆势增长。过去三年,各类银行的盈利能力都处于下降趋势,但廊坊银行的ROE、ROA分别由2013年的0.51%、0.04%提升至2016年的15.09%和0.79%,从严重落后到达到上市银行区间;净息差2.38%也高于同业平均水平。
三是跟监管要求比,实现了持续提升。2013年廊坊银行有5项监管指标不达标,经过三年的不懈努力,至2016年已全面达标。2016年廊坊银行的监管评级成功回到三类,同时在银行业协会的陀螺系评价中核心竞争力排名城商行第三名,真正成为监管眼里的好银行。
四是市场认可。目前廊坊银行得到了一批大客户和同业机构的认可,如华夏、新奥、荣盛、海航等。基本从零做起的同业授信,目前已获得五大国有行、主要股份制银行、大批城商行可观的授信额度。更难能可贵的是,美国国泰、韩亚、浦发创富等外资同业机构也给予廊坊银行同业授信。不少主流媒体,比如《经济日报》、《经济观察报》、《银行家》等都给予廊坊银行较高评价。
2014年的“甩包袱”、“求生存”初见成效之后,廊坊银行就开始布局发展问题,就是落实第二阶段“谋发展”规划,核心是业务战略。在近一年经营管理及调研的基础上,在董事会和麦肯锡咨询的协助下,新班子提出了廊坊银行的“一体两翼”战略,即以“县域金融”为主体,以“公司金融”及“同业金融”为两翼,打造效率和创新两大核心竞争力的业务发展战略。
县域金融战略——一链四圈
县域金融作为主体战略,其实是面临很大挑战的。县域地区的金融服务一直都是农业银行、农村信用社以及邮储银行的领地,其实已是一片“红海”,但县域地区的金融理念比较落后、金融服务模式比较单一。面对激烈竞争,邵丽萍行长提出:“强者”能做到的,尽量跟随;“强者”做不到的或者忽略的地方,要做出特色、做出创新。正是在这一战略思路的引导下,廊坊银行在县域挖掘出了属于自己的“蓝海”。
将廊坊银行的差异化创新重点定位于县域金融,主导这一决策的邵丽萍这样描述领导班子的决策:
“第一个考虑,廊坊银行位于京津冀核心区域,这就是最大的优势。京津冀协同发展是进行时,北京外迁企业、环北京基础设施建设等已经开始启动,比如首都二机场就在廊坊域内,廊坊各县域都是首当其冲的受益者。廊坊银行要服务区域经济,自然要从县域做起。”
“第二个考虑,县域地区的经济改革开放已经将近40年,但是近15年处于相对滞后状态。在当前中国经济转型提升的阶段,农村经济、金融改革将是国家改革发展的重点。在这个变革的过程中,农村地区的多元化金融服务还是具有非常大的空间的。这就给予了廊坊银行发展的机会,我们能带去先进的理念,提供优质的金融服务,做出自己的贡献。”
“第三个优势,廊坊银行人才优势体现在哪里?尽管廊坊银行,与大行、股份制行相比,在城市地区的竞争力都比较弱。但业务人员的工作能力以及创新思想与农信社、邮储银行相比还是具有比较优势的,特别是2014年以来,我们从股份制银行引进了大批优秀人才后,这方面更为自信。”
虽然领导班子从决策层面上考虑了“天时、地利、人和”,但在具体执行中,廊坊银行依然面临着不小的挑战。
县域经济形态各异、发展层次差异悬殊,是最为复杂的经济体,也是一个难啃的骨头,目前也鲜见哪家银行在这个领域取得很大成功。以廊坊市固安县为例,40多万人口,还不到北京天通苑的一半,但却分布在417个村庄,面积相当于北京五环的范围,金融服务的成本很高,收益很低。如果按照传统的模式进行服务显然是行不通的,创新势在必行。
来自民生银行的刘总监,领导着廊坊银行县域金融的管理团队,在他看来城市金融体量庞大,不管大行小行,其实都是瞎子摸象式开发;但县域金融则不同,它有明显的边界和有限的体量,银行是可以以解剖麻雀的方法去实现系统性开发。所以,对于县域要有一个整体性服务方案,而不能简单的去做几个大客户、几个村民。
在统一了发展思路以后,廊坊银行最终提出了“一链四圈”的开发模式。所谓“一链四圈”商业模式,就是抓住政府圈、园区/商圈、产业链和村民圈四个子经济圈,实现重点突破,形成对县域经济主体的闭环开发,在县域成为“主办行”,并且打造一整套可以复制的县域金融服务商业模式。
以政府圈为例,廊坊银行积极与县域地方政府建立“银政合作”关系,目前已与固安、霸州、永清、三河、香河、大厂、正定地方政府签订了战略合作协议,未来三年将在该地区投放超过1100亿元的信贷资金,支持当地基础设施建设、重点项目建设、中小企业专项扶持、科技金融综合服务等,实现对于县域金融的综合开发。
从制定到实施,廊坊银行县域战略取得了显著成效。廊坊银行县域重点支行的增速高于地区同业平均水平50%以上,县域条线的日均存款余额增速也高于廊坊银行整体水平数倍以上。目前在三河、固安、香河、永清等县市,廊坊银行的市场占有率都已进入第一梯队,超过部分国有行及农信社,而且增长势头仍在继续强化。
对于县域战略,廊坊银行战略总监费轶明这样评价:“县域金融非常复杂,廊坊银行县域金融的成功,不在于具体的策略、产品和技术,而在于理念。邵行长始终传导给大家的不仅是业务发展,更多的是为县域、农村这些被现代金融忽视的人们提供现代金融服务的使命感,是让他们跟广大城市居民一样享受金融福利的社会责任。看到蓝海者大多畏于难而退出,肩负使命者则励以勤而持之以恒,所以我们成功了。”
同业金融——银通走廊
随着中国经济的发展,中产家庭的增加,人口老龄化趋势加剧,未来大资管将是增长最强势的市场之一。在这种经济形势下,廊坊银行将改革的另一个重点放在了大同业板块。
廊坊银行大同业起步阶段,先从票据和金融市场方面取得重要突破,如债券交易量基本从零做起,目前已经是河北省城商行第一名,国内同业排名也进入前60名左右。
在打下坚实基础之后,廊坊银行着眼于未来大资管时代的发展趋势,开始加强内外联动,构建体系化的资管模式。尤其是廊坊银行倡导建立合作共享的平台,构建自己的资产及资金生态圈,并积极推进构建中小银行同业联盟,汇聚同业力量做大业务。目前,廊坊银行已通过中小银行同业联盟发起“银通走廊”系列产品。
公司金融——商行+投行+交易银行
过去三年,抓住京津冀一体化带来的基础设施建设以及房地产市场机遇,廊坊银行在大公司板块形成了从征地、拆迁、拿地、开发一直到按揭的全产业链金融服务方案,取得了卓越的业绩。
对于公司板块已经取得的成绩,廊坊银行有着清醒的认识。领导班子认真分析经济形势,认为虽然基础设施建设和房地产在京津冀一体化发展趋势下仍有一定结构性机遇,但廊坊银行必须尽快转型,在业务模式、新兴产业等方面取得新突破。为此廊坊银行领导班子提出:认真向美国银行业学习,尽快实现业务转型。以摩根大通为例,金融危机之前,它的利润结构中公司业务占到60%,其中又有64%来自投资银行业务、20%来自交易银行(资金管理和托管)业务,传统中型企业的利润贡献只有15%。而这两年摩根大通开始将“投行+交易银行”的模式向中型客户拓展,为中型客户也提供一站式的服务,大幅提升了收益的同时有效降低了风险。
在行班子对于美国银行业详细分析研究的基础上,邵丽萍明确提出,廊坊银行公司板块必须要建立起类似的业务模式和业务结构,尤其要建立起交易银行的能力。廊坊银行公司业务领头人史总监评价说:“商行+投行+交易银行的模式大家都有共识,但廊坊银行明确地找到了属于自己的突破口,成立大客户部和供应链金融部,专业化打造拳头产品和服务体系,一旦突破,我们的核心竞争力就建立了。这可不是一句口号。”
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